西安杨森被整合：曾屡次想将上海强生纳入旗下

　　张亮

　　风水轮流转。

　　在过去多年，同为美国强生旗下的西安杨森制药(以下简称“西安杨森”)曾屡次想把上海强生制药(以下简称“上海强生”)纳入旗下，但如今这位曾长期占据中国非处方药(OTC)老大地位的企业，其核心业务OTC反被美国强生以资源整合的形式强行并入“小弟”上海强生。

　　据《中国经营报》记者了解，这两者的区别在于，美国强生全资控股上海强生，而其只持有西安杨森71.8%的股权，而后来，美国强生曾多次谋求全资控股西安杨森，但一直未果。

　　业界普遍认为，此次业务整合是美国强生的釜底抽薪之策。一方面，把核心产品聚拢在全资子公司，以保“肥水不流外人田”；另一方面在于，以实际行动，向其他股东施压，让他们退出西安杨森，以便彻底掌控这一牵动其多年神经的企业。

　　弃子杨森

　　美国强生从西安杨森拿走OTC业务，业内人士认为，其真实的目的是不愿与中方共享盈利分红。

　　这次整合来的蹊跷。

　　西安杨森与上海强生之间的恩怨已久，早在上海强生制药成立之时就埋下了伏笔。1992年美国强生集团与上海第一生化合资成立上海强生制药，其完全生产销售OTC产品，彼时成立于1985年的西安杨森在中国OTC市场上已经成功位居前列。OTC板块的重合必然会成为强生中国发展中需要整合的一块业务。

　　曾经，大部分业内人士都认为上海强生制药会被西安杨森所合并。据了解，15年前正值西安杨森快速上升时，强生意欲将上海强生制药OTC产品并入西安杨森，并且将上海强生制药的泰诺在西安杨森试运行了一次，不过最终此次合并无疾而终。

　　在2011年的时候，美国强生还把邦迪产品并入西安杨森，此时依然对其颇为器重，不过，西安杨森在经历了20多年的快速发展之后，近几年来放慢了脚步，甚至开始出现了收入下滑。2012年西安杨森销售收入为51.32631亿元，而2011年的销售收入为51.90893亿元，增长为-1.12%。虽然只是小幅下滑，但是与中国医药(20.51, -0.14, -0.68%)市场平均20%的增长对比就显得格外异常。实际上，从2006年之后西安杨森就开始走下坡路。

　　与之相反，上海强生制药近些年来却处在上升期。2005年上海第一生化制药公司退出上海强生制药时公开向媒体表示：“上海强生制药到现在一直都是亏损状态，近十年没有盈利过。”不过，上海强生制药独资后便开始盈利，销售额也从2005年的3.85亿元骤升至2012年的近10亿元。

　　虽然从收入增速和利润增速上来看，上海强生明显强于西安杨森，但这两家子公司的规模不可同日而语，两者销售额毕竟相差5倍。

　　如今，美国强生从西安杨森拿走OTC业务，业内人士认为，其真实的目的是不愿与中方共享盈利分红。在全球经济不景气，医药企业利润普遍下滑的情况下，外资企业独享利润的愿望更为强烈。

　　曾在西安杨森与上海强生制药工作过的畅销书《原来销售并不难》的作者、知名实战管理专家袁建军告诉本报记者，杨森是强生集团在中国的合资公司，而强生制药则是独资子公司。这两种性质决定了经营利润的不同流向，“在全球经济不景气的情况下，为了确保利润，强生集团把‘鸡蛋’尽可能放在‘独资的篮子’里也是情理之中的一种选择。”

　　袁建军告诉记者，自2007年以后，西安杨森的业绩增速就开始减缓。其明星产品吗丁啉、达克宁已经处于产品生命周期的衰退期，后期难有大的作为。与此同时，强生集团再也没有给西安杨森新的产品支持。自2001年上市太宁栓，2002年上市采乐洗发剂之后不仅销售不力，而且再无新OTC产品引进。

　　彼时，在OTC销售乏力的现状下，美国强生想将西安杨森打造成中国的Rx生产销售公司。杨森亚洲区国际副总裁兼西安杨森代理总裁庄祥兴在2005年公司成立20周年庆典上就指出，未来10年将会引进肿瘤、心血管、中枢神经系统、风湿病等领域的新产品。现任总裁何塞德2010年也公开表示要引进20种以上领域的新产品。不过这些表述后来都成了镜中花水中月。
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　　股权之争

　　收购西安杨森中方股权的计划遭遇强烈的阻力之后，强生集团对西安杨森的支持力度开始减弱。

　　至今，西安杨森仍不是美国强生全资控股的子公司，而后者曾多次谋求全资收购未果。

　　1985年，美国强生子公司比利时杨森与中方四家制药公司(陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司)联合投资2.9亿元成立西安杨森，强生控股52%，合资期限50年。西安杨森总部设在北京，生产基地位于西安，中方以“干股”为主，不参与经营与管理，每年参与分红即可。

　　在过去几年，强生集团希望进一步扩大股权：2007年强生集团就开始强势收购杨森中方的股份，陆续通过两次回购，强生集团从西安杨森建厂初的占股52%提升到71.8%。

　　同时，早在2004年强生制药的中方持股方上海第一生化将持有10%的股份全部转让给了强生集团，使得上海强生制药顺利成为独资子公司。

　　当年两家公司的中方减持心境完全不同。持有西安杨森股权的股东们，年年获利颇丰的情况下被迫减持，美国强生当年可谓收购阻力重重，上海第一生化持股强生制药却是投资多年不见起色，其出让股份纯属自愿。

　　自上海强生制药成为强生集团的独资子公司之后，其对西安杨森的独资愿望更为迫切，截至2007年年底，四家中方股东将手中所持的48%股份中的37.5%转让给强生集团，使得强生集团的持股比例上升为70%。但后来，强生集团想继续增持股份的愿望变得难上加难。

　　不过强生集团始终未放弃努力。2007年7月，陕西汉江药业集团股份有限公司(下称“汉江药业”)拟将持有的西安杨森制药有限公司(下称“西安杨森”)1.8%的股权转让给强生(中国)投资有限公司，以西安杨森净资产为基础由各方协商定价，转让总价款高达7800 万元。

　　强生集团在持有西安杨森71.8%的股权之后，其股份比例再未见增加。而此时强生集团扩大在华投资规模的意愿极为强烈。收购西安杨森中方股权的计划遭遇强烈的阻力之后，强生集团对西安杨森的支持力度开始减弱。

　　“从利润最大化的角度来看，71.8%当然不如100%的股份收益更高，所以，将杨森的OTC产品并入独资企业强生制药也是一种战略选择。”业界人士分析。

　　提起西安杨森绝对绕不开第六任总裁庄祥兴，其1991年受聘强生被派到西安杨森担任副总裁，1997年升任总裁，2003年受命调回强生美国总部。由于其掌管时期长、业绩突出、团队稳定，得以让“鹰、雁、河狸”的独特文化形成。

　　稳定的高管环境曾经造就了西安杨森的辉煌，庄祥兴离任后，很长一段时间内遵从的还是庄在位时的企业文化。袁建军告诉记者，正是因为有这种文化的存在，当年的西安杨森人讲求奉献、任劳任怨，对西安杨森的忠诚度远远高于现在的员工。

　　近年来，西安杨森依靠吃老本维持每年四五十亿元的销售额，股权之争日益渐现，其20多年形成的企业文化也开始瓦解。
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　　高层动荡

　　在西安杨森高管人事频繁变更之际，其在中国的另一个“小弟”上海强生制药完成了另一轮人事管理上的变更，这也为最终上海强生并入西安杨森的OTC业务埋下了伏笔。

　　近些年来，西安杨森频换高管让企业的管理开始变得混乱。

　　而高管变更的首要原因当属销售战略变更频繁。2002年来自德国的范雅墨担任西安杨森总裁，其上任后为西安杨森制定了“凡是能买到矿泉水的地方都要有西安杨森的OTC产品”的深耕战略，让销售人员深入基层进行扩大渠道的覆盖和渗透。

　　范雅墨在西安杨森任职不久便无功而去，继任者继续贯彻范的销售方针。

　　2006年，西安杨森从中美史克挖来了以OTC营销见长的谢炳福。谢炳福到任后，认为之前的销售战略过于分散，并且营销成本太高，便提出集中优势专攻20多个优势城市的销售战略。这就导致深耕战略延续性不够而效果并不明显。

　　然而，谢炳福在西安杨森担任总裁两年不到就辞了职，继任者为以处方药运营见长的韩国籍总裁朴济和，其上任后的战略为“加大处方药，深耕OTC”。在处方药方面加强了渠道、网络及终端的建设；OTC则又往复到范雅墨的销售战略。

　　伴随2008年谢炳福的离职，处方药事业部总经理梁伟强离职，医学总监徐宁离职，公关部总监闵熙离职。2009年初，公共事务总监侯建政离职，高级人力资源总监任巍离职。

　　而现任总裁何塞德的思路也是继续加大处方药新品及市场的开发。不过据知情人士向记者透露，何塞德的总裁一职也将于近日进行调整，新任总裁还未定。

　　在西安杨森高管人事频繁变更之际，其在中国的另一个“小弟”上海强生制药完成了另一轮人事管理上的变更，这也为最终上海强生并入西安杨森的OTC业务埋下了伏笔。

　　据悉，强生集团全球分为三条线：消费品、药品、医疗及诊断器材。最早强生制药和杨森是同属于药品这条线，归属亚太区管理。

　　2009年初，亚太区消费品集团派来徐文成任总裁，徐文成是台湾人，至此强生制药划入强生集团消费品这条线。业内曾有人批评徐文成以消费品的销售模式来管理药品的销售，使得强生制药的销售收入增速放缓。而其上司正是强生集团消费品亚太区总裁吴人伟，也是台湾人，2010年升任强生集团全球副总裁负责消费品业务。

　　随着中国区业务的不断增长，美国强生最终将中国区从亚太区中单列出来。今年8月，吴人伟被任命为强生(中国区)董事长，直接负责强生集团在中国的消费品、药品、医疗及诊断器材三类业务。

　　业内人士对记者分析认为，吴人伟的任职刚好将西安杨森置于其管辖权范围之内，在西安杨森内忧外患之际，将西安杨森的OTC业务调整到上海强生制药，不仅可以做大上海强生制药，还能保证OTC的利润100%地回流到美国总部，这也从侧面化解了强生集团欲收购西安杨森100%股权而不得的顾虑。

　　不过整合之后，OTC业务能否继续大放异彩，袁建军则持怀疑态度。“合并后从组织整合规律来看短期业绩会下降，因为新组织彼此之间的适应、文化之间的碰撞、市场与客户的震荡等等都会给业务增长带来困难。”