前段时间，参加一个投融资活动，一位资深的投资经理问我一个问题：

“如果今天再选一次，你们是做一个‘更大’的公司，还是做一个‘更联结’的平台？”

我没有犹豫：

“一定是后者。”

在今天的产业环境下，已经不存在真正意义上的“单打独斗”。
无论是中药饮片、农业科技，还是工业制造、新能源服务，企业要走得远，就必须学会与伙伴共生。

这不仅是战略选择，更是生存逻辑。

 

一、“各自为战”的时代为何终结？

传统工业时代的竞争公式很简单：

规模 × 价格 × 渠道控制力 = 市场份额

但这个模型正在失效。

尤其是在那些高度专业化、强监管、链条长、信任成本高的产业里——
比如医药、农业、教育、能源——单一企业的能力边界，已经明显不足。

你可能擅长生产，但不懂流通；
能控成本，却建不起用户信任；
有技术优势，却无法规模化落地。

更关键的是：

用户要的不再是“某个环节便宜”，
而是整个链条可信、稳定、可持续。

举个例子：

一个患者络绎不绝的中医馆老板，不会只关心药材采购价低了多少，他更在乎的是：

• 药材是否道地，质量是否稳定？
• 是否可溯源以应对监管？
• 患者吃了有没有疗效反馈？
• 断货会不会影响接诊？
• 有没有特色专科提升的专业网课？
• 基于经方的 AI 诊疗能否辅助开方？

这些问题，没有一家公司能独自解决。

于是，产业竞争的底层逻辑发生了转变：

从“你死我活的零和博弈”，
转向“围绕同一类用户价值的协同共建”。

这不是理想主义，而是现实倒逼下的理性进化。

二、什么是真正的“生态型思维”？

很多人把“生态”理解成拉群、开会、签协议。
但这只是形式。

真正的生态思维，是三种深层认知的转变。

1️⃣ 不追求“以我为中心”，而接受“角色切换”

在不同场景下：

• 有时你是组织者（如平台方）；
• 有时你是能力提供者（如质检服务商）；
• 有时你只是基础设施的一部分（如物流节点）。

就像交响乐团：
指挥重要，但小提琴手也关键。
谁主谁次，取决于演奏哪一首曲子。

2️⃣ 不回避竞争，而是区分“破坏性竞争”和“建设性竞争”

在产业链中：

• 在低价、降标、短期套利上的竞争，最终伤害的是整个行业；
• 而在质量、效率、服务、标准上的比拼，反而能共同做大市场。

优质的竞争对手，很多时候也是最值得合作的伙伴。

3️⃣ 生态的核心不是“关系”，而是“结构”

真正稳定的生态，建立在四个支点之上：

• ✅ 清晰的分工机制
• ✅ 可验证的质量与数据
• ✅ 可持续的商业闭环
• ✅ 长期主义的价值预期

它不依赖个人交情，而是靠系统运行。

三、荃豆数科的实践：做中药饮片产业的“数字底座”

如果回看荃豆数科（荃豆中药）这几年的发展路径，会发现他们走的是一条典型的生态型产业互联网路线。

他们没有选择自己开饮片厂、建医药仓、开诊所，
也没有去抢医生、砸广告，
而是长期专注于一件事：

搭建一个让优质中药饮片被看见、被信任、被使用的数字化基础设施。

对上游：不替代，而是赋能

• 不与产地争资源，也不做中间商赚差价；
• 通过标准化分级、数字质控、区块链溯源，让“隐形质量”显性化；
• 让坚持 GAP 种植、规范炮制的企业，获得应有的溢价回报。

这就像给优质中药材贴上“数字身份证”——
不是你说了算，是数据说了算。

对下游：不抢客户，而是服务需求

• 主攻中医馆、诊所等院外自费市场；
• 提供稳定供应、全程可溯、疗效一致的饮片产品；
• 帮助“重疗效、重口碑”的中医师建立长期患者信任。

他们的目标不是卖更多药，
而是让好中医活得更好。

对中游：不重复建设，而是开放协同

面对医药流通中的两大核心挑战——
仓储合规性与配送时效性，
许多企业会选择自建医药仓库、组建专属配送团队，但往往带来重资产投入、区域覆盖受限、效率低下等问题。

荃豆数科的选择截然不同：

不做重资产布局，而是与全国领先的医药三方仓企业 深度协同——
包括重药集团、浙江英特、顺丰医药等具备资质的专业机构，
同时联合顺丰快递、京东快递等医药配送能力成熟的物流服务商，
构建覆盖全国的高效履约体系。

更重要的是，这些合作不是简单的商务对接，而是系统级打通：

• 订单自动同步至合作仓，实现就近发货；
• 库存实时可视，避免断货错发；
• 配送轨迹全程追踪，支持温湿度监控与异常预警；
• 支持电子随货同行单、批号追溯、记录上传。

这种“轻资产、强连接”的模式，
既保障了合规安全，又实现了高效履约，
本质上是用数字化接口重构了传统供应链的信任机制。

对同行：不排斥，而是协同

• 与医药企业、物流企业、代煎代配企业、AI 诊疗公司、SaaS 服务商深度协同；
• 在某些项目中当主导方，在另一些场景中做参与者；
• 核心不是控制谁，而是共同服务同一类高质量用户。

这种“柔性嵌入、动态协作”的模式，
正是生态型企业的典型特征。

四、为什么中药饮片特别需要“生态模式”？

这个行业存在几类长期结构性难题：

 

这些问题，不是靠扩大产能或压低价格就能解决的。

而生态型平台的价值在于：

• 把分散的优质能力组织起来；
• 把不可见的质量转化为可验证的标准；
• 把短期交易升级为长期协同。

这不是“整合资源”，
而是重建信任。

五、其他行业的启示：生态思维正在全面渗透

▶ 案例一：生鲜供应链的“共配网络”

华东某生鲜配送企业曾试图自建车队覆盖全省，结果：

• 空驶率达 40%；
• 偏远地区履约成本翻倍；
• 小 B 客户利润极薄。

后来联合 5 家非竞对区域配送商，共建“共享运力池”：

• 运输成本下降 22%；
• 偏远地区履约提升至 T+1；
• 所有参与方收入增长超 15%。

这不是合并，而是协作出效率。

▶ 案例二：工业设备的“能力插件化”

某工业 AI 质检公司将算法模块化为 API，
嵌入多家 MES 厂商与自动化集成商系统中。

他们既是供应商，也是生态伙伴；
别人调用他们的能力，他们也能借力别人的渠道。

这是一种轻资产嵌入式扩张。

▶ 案例三：新能源充电桩的互联互通

早期电动车车主最头疼什么？

“这家 APP 充不了那家电桩。”

如今，头部运营商逐步开放接口。
用户不再关心“谁建的”，
只关心“能不能用”。

这，是用户体验的胜利。

六、从单点竞争到生态协同：这是理性选择，不是情怀表演

回到最初那个问题：

“你是要做一个更大的公司，
还是一个更联结的平台？”

答案愈发清晰：

最大的竞争力，不是你拥有多少，
而是你能连接多少优质资源，并让它们持续协同。

对荃豆数科而言，这条路不是最近才提出的方向，
而是多年来在实践中不断被验证的一条路。

在一个高度专业、强监管、长周期的产业里：

走得远的，
从来不是最激进的那一个，
而是最能协同的那一群。

而这，或许正是产业互联网真正成熟的标志。

延伸思考

判断一家产业互联网公司是否具备长期价值，越来越关注三点：

1. 是否构建了可复用的能力模块？
   ——而非仅靠定制化项目维系生存。
2. 是否愿意“把自己变成别人的工具”？
   ——开放 API、输出标准、支持第三方接入。
3. 是否能在非控股状态下实现共赢？
   ——真正的生态，不需要绝对控制权。

如果你看到一家企业，
既能在关键时刻主导生态，
也能在合适时候退居幕后，

那么恭喜你，你可能找到了下一个行业基础设施级的机会。

你在所在行业中，有没有见过‘看似对手，实则最佳搭档’的合作模式？欢迎留言分享。

备注：本文作者为国内首创的中药饮片产业数字化生态平台企业荃豆数科（荃豆中药）的联合创始人，曾参与编制《200种中药材商品电子交易规格等级标准》（中国医药科技出版社，2017年）、《适用于基层医疗机构电子交易的中药饮片商品规格等级》（中国中药协会团体标准，2023年）。医疗机构用户（包括中医馆、中医诊所、互联网中医平台及其他中医医疗/卫生机构），可通过微信公众号、官方网站、微信小程序或App搜索“荃豆中药”，并凭医疗卫生机构资质注册荃豆中药账号，以进一步了解荃豆中药的服务与合作内容。该平台仅限医疗卫生机构注册使用，不向个人用户开放。