【天地网讯】
田国立低调接任中国银行董事长一职后，市场正在密切关注中行内部的一举一动。
近日，记者从接近中行内部的人士处了解到，田国立已经批准了中银基金设立基金子公司的计划。此前，肖钢时代的中行一直遵循保守的风控原则，中银基金设立子公司的申请一度遭到搁置。
与此同时，中行的投行业务也在加快与第三方合作，并将于近日与华融信托公司签订战略合作协议。而肖钢主导下的中行，在“8号文”下发前就宣布，停发所有资金池产品，以此规范理财和表外业务，严格限制中行与第三方的合作。
2013年5月31日，田国立正式出任中国银行董事长、执行董事、董事会战略发展委员会主席及委员。随后在6月3日，田国立首次以中国银行董事长的身份赴上海，出席与工行一同作为东道国成员单位协助承办的国际货币会议。
在肖钢赴任证监会上任后的两个半月，田国立才算真正坐上了中行“一把手”的位置。然而，要坐稳这个位置并不容易。
目前，田国立正面临平衡国际国内市场、贷存比掣肘等考验。面对2012年中行屈居四大行末位的现状，田国立在中行的内生动力机制会议上提出“工行、建行不是我们追赶的目标”这一口号。
“谋本位还是谋大局。”这将成为田国立在位时期提拔中行干部的重要标准。同时，近期中行内部还传出田国立将要“精兵简政”的消息，直指中行内部管理效率低下的沉疴，中行数百名中高层管理人员或将面临重新洗牌。
田国立对其前任肖钢给予高度评价，认为其在位期间致力于为中行规划“蓝图”及“内生动力”，即“通过动员行内的力量，实现系统升级换代”，并对此明确表态支持及关注后期执行效果，并愿意承担由此带来的压力及责难。
6月19日，中行与中国电信集团签署移动支付战略合作协议，确立了存贷款、现金管理、企业年金、直接融资、专线租用、技术合作等全面战略伙伴关系，表明田国立正在延续肖钢时期提出的“智慧银行”口号，并加快移动支付业务领域的布局。
种种迹象表明，曾经有着丰富混业经营管理经验的田国立上任之后，中行正在迎来一场大的变革，而田国立也将迎来新的考验。
第一考：平衡海内外市场
一直以来，中行都有着浓重的“国际化”色彩。肖钢时代的中行一直致力于保持其外贸专业银行的功能性定位，但海外收入占比开始下滑。
2006年，中国银行的收入构成中，境外收入占比高达55.77%。此后两年，由于受到美国次债危机影响，中行境外收入占比逐年下降，到2008年只占全部收入的18.69%。
中行在2008年提出“加快海外并购步伐，探讨美洲、亚太等区域并购”的海外市场扩张战略，当年中行新设海外机构8家，为近十年来最多，但海外收入却并未成有明显增加。
一位中行内部高层人士指出，2008年或许可以看作是中行海外战略收缩的一个关键点。其“内交外困”的局面迫使中行提出了“向内转型”的发展战略，中行在2009年上半年就投放了9000多亿贷款，位列四大行首位，全年新增贷款达1.61万亿元。然而，通过天量境内信贷投放来实施“向内转型”收效不大。
2009年，中行启动首笔跨境贸易人民币结算业务，境外收入占比小幅回升至21.41%后，仍未能阻止海外业务在总收入中占比下降的趋势。2010年，中行重启海外并购策略，设立海外“中国业务柜台”，支持中国企业大型海外并购项目25个，但境外收入占比却下跌至19.94%。
2011年，中行在肖钢的带领下寻求并购海外银行，但未能取得太多突破，海外业务收入占比继续探底至17.75%;2012年，中行指派三个高管代表团分赴美洲、欧洲及非洲，并定下30%海外业务目标，但进展并不顺利，该年末实际境外收入约占17.15%。
截至去年底，中行海外资产占总资产比重为23.5%，而海外资产的65.32%在港澳台地区。
也有中行人士承认，中行在海外策略上折戟沉沙，实质性的造成“国际化”战线收缩。随着利率市场化和金融脱媒趋势加快，国内市场“坐吃利差”的收入模式也不可持续，加上宏观经济环境的疲软与国家产业经济结构的调整，中行并未寻找到能够弥补海外市场业务动力缺失的发展新动力。
肖钢时期，中行侧重于走海外路线，田国立此时并未提及中行下一步的海外策略，而将主要视线转移到了国内区域市场，并对分行提出了更高的要求。他要求各分行一把手“守土有责”和“讲政治”，需要“急总行之所急”。
一季度，中行累计办理跨境人民币结算业务8724亿元，同比增长78.08%。尽管“人民币国际化”这一趋势对于中行的利好显而易见，但其他大行海外业务赶超势头步步紧逼。
2012年，工行的境内外机构的跨境人民币交易规模也达到了1.5万亿，并在包括新加坡等在内的境外多地与中行展开了人民币业务清算行的争夺，亦有中行分行从事国际结算的员工表示，明显感觉到来自工行的压力。
第二考：贷存比掣肘
2012年年报数据显示，中国四大国有银行的利润增长均未能达到预期。针对存款这一指标，中行去年末的存款余额只有9.17亿元，同比仅增加4.04%，而其他三大行增幅均在12%以上，一定程度上导致中行在新增贷款、净利润、存贷比、净利差、净息差等各项经营指标上落后。
中行副行长王永利在该行2012年业绩发布会上解释其原因称，中行2012年主动压缩了4000亿成本较高的结构性存款。“到年底，我们高成本的结构性存款余额只有1579亿元。剔除结构性存款因素后，我们的存款增速为9.12%。”
今年一季度，银监会8号文下发后，中行继续压缩表内理财。中行结构性存款占客户存款比重较上年末下降1.03%，活期存款占比提升0.37个百分点，客户存款占总负债比重上升2.41个百分点。
对于监管层规定的贷存比75%的红线，中行也几乎触线，甚至因为存贷比逼近监管红线而招致监管机构的警告。截至2012年末，中行的贷存比达到71.99%，高居四大行榜首。
2012年下半年，中行人民币存款余额均处下降状态。对此，中行行长李礼辉解释，一方面是因为中行改变了考核方式，重点考核日均存款增长;另一方面他表示存款制约下的中行，必须要改善自己的利润增长方式。
事实上，中行存款的缺失源于其一直以来有别于其他大行的海外策略。一位中国银行资深员工告诉记者，尤其是在2008年金融危机之后，中行才开始将市场策略重点转向国内。
然而，国内网点偏少已然成为了中行的掣肘。截至2012年底，中国银行在境内机构总数10644家，处于四大行的末位。其2008年境内网点数量就达到9983家，发展较为缓慢。而农行23472家境内分支机构在政府“城镇化”口号之下，后发优势明显。2012年，农行县域贷款规模达到2万亿，比上年末增长17%，增速高于全行业。
“我们意识到存款是个基础，短时间的下降是可以，但是长远来看，我们要努力增加存款来源。”中行副行长王永利在业绩发布会上表示。
第三考：混业经营与塑造中行独特模式
田国立上任的过程可谓“险象环生”。5月29日召开的股东会上，现场过半H股股东在选举田国立出任中国银行董事议案中投下了反对票。
有媒体统计数据显示，现场参会的H股股东所代表370.31亿股股票中，有大约157.88亿股就此议案投下了赞同票，而另有212.43亿股投了反对票或弃权票，占到当日投票H股总数的57.37%。
海外经验的缺乏和主政中信集团期间过短，成为反对者对田国立投反对票的主要原因。
在田国立任职建行期间，中国尚未加入WTO，建行的海外业务较少。在田就职信达资产管理公司之后，国内AMC基本不涉及国际化，也未能有所表现。而田在2011年5月出任中信集团总经理之后，因为时间不长，其治理思路和模式外界并未充分了解。
但田国立在信达的出色表现以及对混业经营的稔熟，让中行上下给予很多期待。
有中行内部人士表示，如何打通综合化金融平台和银行业务的通道，是市场对田国立入主中行后期待较多的方面。目前中行旗下已囊括投行、保险、投资、基金、租赁、消费金融公司多块金融牌照，其金融平台的多元化在同业中处于领先地位，而此番田国立批准中银基金设立子公司已经明确表明发展混业经营的意向。
在内生动力机制会议上，田国立表示：“五大行在文化上并未有明显区别，市场竞争比拼的是谁能更好的克制官僚性，形成上下之间的穿透力”。
针对中行在四大行中排名屈居末位的现状，他认为，目前中行与工行、建行之间的差距并不可怕，但这不应该是中行努力的方向，中行应该考虑的是，如何为客户提供最好的服务。在总行层面，他认为“部门总经理应该高度一致，不能有个人偏好，需要理解基层”。
有中行中层干部向记者表示，这从根本上纠正了“规模发展”的考核指标，而是以利润考核为中心，要求分行能创造更多利润。
此外，这位中层干部还表示：“中行的优势已经越来越不明显，我们需要找到一个更加明确的发展方向。中行下一步应该会向追求资产质量、净利润、效益以及非信贷业务的增长等方面发展。”
站在中行下一个百年的十字路口，田国立将带领中行何去何从，值得拭目以待。
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