董文标：五年打造一个2.0版民生银行

　　2012年民生银行股票价格涨幅位居中国境内上市银行第一名，涨幅达到43.77%，资本市场对公司内在价值高度认同。民生银行持续且不俗的经营业绩，得益于持续改革创新：

　　确立长期战略目标

　　2012年，在制订民生银行第二个五年发展纲要时候，我们考虑到银行业发展的大环境：利率市场化加快进程、债券融资在新增社会融资中提高占比，以及宏观经济调整的长期化，认为寻路破局成为国内银行必须面对的新命题。为此，董事会指出再用一个五年打造一个“2.0版民生银行”。

　　“2.0版民生银行”就是要以服务小微企业与民营企业为突破口，全力聚焦小微金融，努力把民生银行建设为中国最大、最具特色的小微金融服务商;同时通过资源整合与创新模式实现外延式发展，力争用五年时间把民生银行带入中国银行业第一梯队，使其成为中国乃至亚洲最受尊崇的银行。为了实现这一伟大的梦想，我们还提出了“聚集小微，打通两翼”的新战略。其中，“聚集小微”是指民生银行通过全面推行“小微金融提升版2.0”落地实施，强化“规划先行、批量开发、标准化作业”发展路径，提升综合服务水平，通过销售集中、作业集中、专业支行、小微合作社等，形成具有民生银行特色的小微金融商业模式。“打通两翼”是指通过大力发展小微金融业务，带动传统零售银行和产业链金融业务发展。

　　战略实现的路径

　　为实现成为“亚洲最大小微金融服务商”的目标，我们设计了实现的路径，一是分支行转型，二是事业部深化改革。

　　民生银行要把销售工作从支行提到分行层级，使分行掌握更多的资源，并且建立起一个标准化的销售流程。总的指导思想是做强分行，做大支行。通过对各地分行和支行在业务职能及组织架构方面的彻底改造，则为实践小微金融全面流程化、标准化战略奠定了基础性，从而也能够为银行带来更多的制度红利。

　　2008年，民生银行就提出了事业部改革。经过五年的发展，民生银行的事业部改革取得了业内瞩目的成就。在建设“2.0版民生银行”过程中，我们提出了“管家团队”的概念，即通过事业部在相关行业的专业能力积累、银行在投融资领域的丰富经验以及综合金融资源，为企业提供全面的顾问、金融支持乃至托管服务，并从中获取顾问、咨询、承销等类型的中间业务收入。在“管家服务”之外，亦针对宏观经济形势变化及行业特点，事业部要加大“金融整合”的力度，依靠和企业间的债务联系，推动企业间的并购重组，进而提升企业的生产效益。为了进一步增强事业部的专业经验和组织灵活度。民生银行事业部最终将申请成为具人专营机构牌照的独立法人实体，成为民生银行的全资子公司或者控股公司。