医药联盟成为医药中小企业谋求生存之道

　　随着新医改特别是基本药物制度的实施，医药流通业走向集中已是大势所趋。有专家预测，未来3年内，中国医药商业领域将发生重大变革，并购风潮将席卷整个行业，在此过程中，大型商业公司积极进行外延式扩展，众多中小型公司也会“各显神通”谋求生存之道。

 

　　事实上，近年来商业领域出现的工商联盟、产销联盟、价格联盟、采购联盟等各种联盟，就是中小型商业公司为应对日益严峻的市场形势而采取的措施之一，它们期望通过“抱团取暖”的方式，增强竞争实力，与大型商业公司抗衡。

 

　　然而，实践永远比想象复杂得多，联盟的先天缺陷如何克服？新形势下商业联盟如何发展？各个联盟也在想方设法探索发展的模式。

 

 

2009年6月28日，河南圣光官渡医药有限公司在郑州开业，该公司是河南圣光集团医药物流公司的分公司，也是“河南圣光医药战略联盟”（以下简称“圣光联盟”）中的一个“新锐”。圣光联盟在2008年底成立，是一个从药品采购、配送、分销、渠道建设、信息管理、价格维护、资金支持以及市场规范等方面全方位合作经营的“经营联盟”。

 

　　 “和联盟内的县级医药公司联合组成股份公司（官渡公司），是集团深思熟虑的结果。官渡公司的诞生是圣光联盟在省内扩张的第一步。”据圣光集团办公室主任臧许锋介绍，该集团在2008年底确定了“实施医药战略联盟，打造医药航母”的战略规划，整个联盟内实行统一的销售价格，下游公司则享受集团的一级代理协议中的所有优惠政策。同时，联盟各成员单位也希望通过这种合作，提高市场开发能力和市场竞争力。

 

　　现在看来，这种“抱团取暖”的经营模式确实带来了好处。“单从业绩上看，往年全年的经营收入只有1亿元，而今年到目前为止已经达到了6亿元，利润率基本接近1%；同时我们也扩大了市场占有率，目前，公司已与省内104个县级医药公司签订了联盟协议，与国内203家药品生产企业签订了一级代理合同，初步形成了统一采购、统一配送、统一分销、统一信息管理的经营模式。”臧许锋表示，圣光联盟下一步的计划是将省内108个县区医药公司全部纳入战略联盟，随后着手在18个地市组建股份制公司，争取在3年内将股份公司运作上市，然后再扩股，最终将108个县级医药公司组建为联合股份制公司。“这一模式如果能够成功建立，我们就会走出河南，去整合其他地区的县级医药公司，比如山东市场。”

 

　　无独有偶，同在今年6月，一家名叫“恒爱大药房”的药店在长春开业。这是由东北一个区域联盟——恒爱东北OTC联合体（下简称“恒爱联合体”）的10个股东共同出资而开出的首家联合药店。 在“联盟”风起的药店圈，以品种、管理等方式输出的区域联盟并不鲜见，但是由联盟股东共同出资的联合药店却不多。然而，关于这家联合药店的经营由10个股东中谁主导，利润如何分成，恒爱联合体董事长王怀伟却不愿透露。他表示，联合药店还处于初期运作阶段，尚缺乏市场运作经验，能否成功还不好说。据了解，恒爱联合体是东北三省一些县、市的药店联合成立的统一采购、统一销售的营销合作组织，目前该联盟的会员单位有200家左右，还包括4000多家药店，都是东三省的地市级以下的企业。显而易见，联盟成员共同出资组建一家新的公司，会让他们的联系更为紧密。

 

 

　　既然成立联盟已经给各成员单位带来了实实在在的好处，这些联盟为何还要费时费力地去进行股份制的重组？

 

　　 “联盟这种形式本身存在一些缺陷。”臧许锋坦白地说，“我们首先遭遇的是回款难问题。联盟成立后，我们实行的是由集团先行垫付货款，各联盟单位按照协议再支付各自的货款。也就是说，我们把原本由药企承担的资金风险转移到了自己身上。而事实上，公司的现金流也确实遭遇了严峻的考验。”

 

　　臧许锋表示，为了解决回款问题，联盟正在试行自行提货制，依托的是一个先进的物流信息系统，通过这个系统，下游公司可与其他公司实现信息共享，及时知道集团有哪些货物、数量多少、哪个仓库最近，从而获得最优化的配送方案。联盟成员还可以自行取货，然后按时回款。“安装一个端口的费用是3000多元，全部由我们负担，但并不是所有的合作单位都可以享有自行提货权，100多家合作单位中只有二十六七家公司安装了端口，这些公司都是信誉好、与我们有多年良好合作关系的企业。希望通过这一举措，解决回款问题。”

 

　　 “此外，集团对联盟中的下游企业实行优质优价，下游企业固然欢迎，但由于资金问题，很难长期坚持。因为他们的利益和我们并不完全一致。”臧许锋对此并不讳言，“说到底，联盟不是利益共同体，因此很多联盟即使初期能够保持协调一致，到后来也都名存实亡了。而成立一个联合股份公司，就能够使大家形成一个紧密的利益共同体，实现风险共担。”

 

　　此外还有产品问题。臧许锋表示，在联盟成立后不久，他们就遇到了品种和配送问题：联盟中的下游企业需要的品种，集团未必能及时备齐；农村市场幅员辽阔，网点分散，而集团的仓库有限，配送药品的成本过高。“成立联合股份公司之后，这个问题就解决了，因为县级公司的仓库资源我们都可以共享，而先进的信息平台也能及时反映货物情况，集团可根据各仓库的库存数据来决定是否进货。”

 

 

　　业内专家认为，联盟应该是向企业并购发展。“联盟只是一个松散的组织，协议的执行靠的是成员的自律而不是法规条款。组织的松散必然会带来执行的走样，因此联盟容易形成也容易解体。”中国医药企业管理协会会长于明德表示，所有的商业联盟都是利益的结合体，联盟成员都是因为有利益才走到一起的。但是这些联盟最大的弱点就是利益分割，各成员之间很难平衡。当进行股权置换后，双方形成利益共同体，利益分割的问题就容易解决得多，至少有公司法可循。“当然，企业越是集约化，费率越低，效益越高，最理想的形式就是最终大家共同组成一个股份制企业。其实联盟也好，交叉持股也好，股份制改造或是合并也好，形式如何并不重要，重要的是降费增效、减少流通环节，提高企业的竞争实力。”于明德说。

 

　　众所周知，新医改政策倾向于大型医药流通企业集团，首选他们作为药品配送商，这种措施在赋予大企业配送权的同时，小企业的生存却面临更严峻的挑战。事实上，已有越来越多的中小商业公司开始联合作战。一位业内人士透露，其所在的河北省内有10家小型商业公司正在谋求合并，希望共同成立一个新的股份公司，目前相持不下的是各自在新公司内的股份。

 

　　当然，并非所有的商业联盟都能成功走到并购这一步。据了解，某家原本积极建立医药商业联盟的公司，已经搁置了对下游企业进行股份制改革的计划，领导层已经将注意力投向了房地产领域。“今年的房地产太火暴了，董事会于是决定暂缓执行原来的发展计划，将原本用来收购下游企业的资金，投向更为赚钱的房地产。”该公司内部人士表示，这是由资本的逐利性所决定的，也跟该公司领导层的战略布局有关。对此，业内人士认为，在当前如火如荼的新医改大环境下，错过这个并购、整合的大好时机，是否会被其他企业乘机蚕食市场，也未可知。（记者  陆悦）