医药新政加速行业洗牌 药企需提升组织能力应对挑战

     仿制药一致性评价、两票制、“4+7”带量采购、新版基药目录发布……一轮又一轮的医药行业新政出台，带给医药行业不小震荡。作为医药行业供给侧改革的重头戏，医药新政的目的非常明确，一是提档升级，从制度上提高医药企业的综合竞争力。二是从源头推进医药分离，理顺中国的医疗保障体系，进而改进医患关系。

     药企积极响应政策 但短期阵痛无法避免

    各项政策出台，在研发、生产、流通等各个环节，对制药企业产生了不小的压力。“两票制”政策减少了流通环节的多级分销制度，“生产商——经销商——终端”的模式，让制药企业不得不面对更多的经销商，甚至要自建或加强销售团队，成本增加不言而喻，而是需长期投入。

  “仿制药一致性评价”施行促使药企提升生产水平，而且“7+4”带量采购政策中明确规定，未通过一致性评价的药企不能参与竞标。因此为了争夺市场，药企也在提速，通过一致性评价的药品种类越多，在竞争中将会更有优势，反之，则面临市场被瓜分的境地。因为试点城市把公立医疗机构年度药品总用量的60%~70%以上的采购量拿出来竞标，面对如此庞大的市场，参与竞标的药企在定价上都采取了“薄利多销”的策略。而未中标的药企只有在剩余的市场与众多同行竞争，更重要的是，受到带量采购影响，剩余的市场中药品价格也无法维持以前的“高价”，而且不确定数量，竞争将会更激烈。

    着眼当下 药企每天都在上演绝地求生

    政策虽然长期利好医药产业，但对于药企来讲短期内的市场洗牌阶段还得咬紧牙关，原因主要是药价普降、药企利润被摊薄以及大量成本投入。以往生产型药企生产的仿制药质量并不需要与原创药同等，通常以低于售价3/4左右的价格将药卖给经销商，再经过层层代理后到达终端，整个行业要为此付出高昂的流通成本。而现在，不仅要通过一致性评价，还要均衡市场需求和成本，制定合理的药品价格，并在经销商管理、销售团队管理上付出系统、人力等建设成本。中小规模的企业现金流受到很大影响，而大型企业的利润也会受到一定影响。

    政策作用很快反映在药企的财报中。哈药2018年年报显示，公司的主营业务收入和净利润双双出现明显下滑。哈药应对的策略是加快推进优势品种引进速度，并且拿下海外药企在中国区的独家销售代理权，以此来提振双下滑的业绩。

    信而泰药业积极参与7+4带量采购竞标，其产品泰嘉（硫酸氢氯吡格雷片）于2018年12月6日成功在国家“4+7 带量采购”中标。此外，信而泰药业确立了“创新+首仿”的产品链布局，在研发上投入更多精力和成本。

    浙江震元根据自身的研发优势，确立了研发类药企发展的战略，专注在中成药、中药材、中药饮片等研发生产。作为一家百年老企，浙江震元正加速建设研发、生产、销售、物流于一体的医药产业发展体系，扩大传统产品的优势，开发新品种。

    作为国内以血液制品业务为主的医疗产业集团之一，博雅生物也在加速推进包括血液制品、糖尿病及抗感染类化学药、生化药等在内的优势产品研发和生产，现已拥有90余个品种、近200个规格，其中纤维蛋白原产品收得率和市场份额在国内独占鳌头。

    放眼未来 制药企业应提升组织能力

    从长期来看，药企所面临的不单是政策影响。政策出台加速了行业洗牌，药企要做的不是“应付”政策，而更应该提升自身组织能力，以此应对未来的诸多挑战。

    百思特咨询邓佳驰表示，在行业逐步走向集中化的过程中，必然会面临多轮洗牌，长期来看，对医药行业起到了规范净化的作用，市场规范度增加是有利于行业发展的。他认为，企业可以从这五点着手：一是明确企业的准确定位；二是依据自身优势确定战略；三是建立适应外部变化的组织架构；四是加速复合型人才的培养和引进；五是制定落地的管理计划。

  “药企以研发类、产生类、销售类三类形式为主，企业要给自己确立明确的定位，这样才能根据定位找自身优势，进而定战略。比如生产类药企，（战略）是生产大众药，扩大规模抢市场？还是专攻细分市场？这是要定位清晰之后才可以干的事情。”邓佳驰说。

    百思特咨询长期服务国内上市制药企业，深耕大健康产业，从战略规划、营销提升、人力资源与干部管理、数据智能、业务流程等多个板块，提升大健康产业企业的竞争实力，对药企内部管理建设有着丰富的经验思考。邓佳驰介绍，百思特咨询能给企业做的事，更多的是构建组织能力，比如战略，营销，研发，供应链，人力资源，是通过提升组织能力来应对外部的挑战。

    所谓“师傅领进门，修行在个人”。只有药企自身彻底地转变，组织能力才能在企业内部得到生长。华营管理培训董事长、华为前高级副总裁胡彦平在此前的2019大湾区企业领袖峰会上表示，企业需要构建长期组织能力，练好管理基本功才是应对外部挑战的核心。他提到华为公司变革的目标并不是为了应对短期挑战，而是成为电子通讯行业世界级的领先企业。因此“长期有效增长”才是管理变革的首要目标。在20年前，华为便开始投入大量成本做内部组织建设，长期积累的结果是显而易见的，至今华为依然保持着强大的执行力和战斗力。

     总结起来，政策就像一位严父，对企业发展提出了更高的要求和期望，但同时使得市场交易更加透明，扫清了企业往更高质量发展的障碍。政策也给了企业发展的方向，即扩大创新研发实力、管控成本和质量、减少流通环节，提升国内药企的竞争力。无论怎样的政策出台，企业唯有不断提升内部组织能力建设，才能在未来竞争中占有一席之地。

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