[宋志平]宋志平的国药五年

　　文|本刊记者 刘青山

　　“这个时刻，我也算荣归故里吧。”

　　从国药集团回到中国建材，宋志平对身边的中国建材部分管理层和普通员工说。

　　五年来，他频繁往返于两家央企之间，以“前无古人”的双料央企董事长身份，在建材和医药两个行业间转换自如。

　　如今，他的这一独特经历已经结束。4月15日，国务院国资委宣布，宋志平任期届满，不再担任国药集团董事长。国资委副主任金阳在国药干部大会上说：“国资委对宋志平在国药五年的工作非常满意。下一步，宋志平将全力以赴做好中国建材集团的工作，继续在央企的改革中发挥重要作用。”用“非常满意”来表扬企业领导人，在国资委并不多见。

　　2013年10月，宋志平在国药集团的第二个任期届满。彼时，他已经向国资委提出不再续任的请求。他说：“对现在的国药，我一是很满意，二是很放心，这个时候也是该离开的时候了。”

　　宋志平担任国药董事长以来，国药取得的成绩有目共睹。2008年，国药集团营业收入仅为430亿元，2013年则高达2035亿元，成为中国首家跻身世界五百强的医药企业。在第二任期中央企业负责人经营业绩考核中，国药集团被国资委授予“管理进步特别奖”。金阳在代表国资委讲话时表示：“国药集团董事会运作规范有效，公司生产经营发展态势良好，团队协调一致。”

　　这不是宋志平关注的全部。他说：“大企业不光是自己赚钱，还要引导市场良性运行。”医药行业是充分竞争行业，“多、小、散、乱”的格局不仅扰乱了行业秩序，而且损害了消费者利益。医药行业的人士普遍认为，宋志平的到来，搅活了医药行业这潭水，甚至改变了这个行业的生态环境。他推进的联合重组大大提高了医药行业，尤其是流通环节的集中度，带动了行业的转型发展和结构调整。

　　这得益于宋志平的央企市营理念(央企的实力＋民企的活力=企业的竞争力)，在国药集团得到娴熟的应用。由此，国药集团被国资委认为是“混合所有制的标杆企业”，“充分竞争领域快速成长的企业典范”。

　　调整发展战略

　　构筑医药健康产业平台

　　国药集团和中国建材的差距巨大。一个是轻资产，以销售为主;另一个是重资产，以制造为主。后者所处的行业有明显的周期性，前者则几乎没有，甚至有时候还是反周期。但两家企业有一个共同的标签：完全竞争领域企业。

　　毕业后进入中国建材工作的经历，给宋志平的人生留下了浓重的市场化痕迹。曾亲身经历竞争对手挑衅地把产品直接摆在公司所在的厂区门口，也曾目睹周边国企陆续倒闭的残酷现实。这让宋志平明白一个道理：“对于必须从市场竞争中获取一席之地的企业来说，要时刻有危机感，要凭能力赢得市场的尊重。”

　　经验来自经历。接任中国建材董事长之初，宋志平做的第一件事就是给企业改名(原名为中新集团)，同时把企业主业从新型建材调整为水泥、玻璃等大建材行业。

　　同样的故事也在国药集团上演。当时国药集团始终没有摆脱靠流通发家的质疑。尽管在宋志平看来，靠贸易带动实业并不丢人，但他深知企业可持续发展仅有贸易是不行的。这与市场主流观点相吻合，研发才是医药行业的王道，医药研发和制造环节的利润率确实比流通业务高出许多。

　　上任后，宋志平促成了国药集团、中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司四家央企的联合重组，并通过对一系列研发生产企业的收购，弥补了国药在医药研发和制造业务上的短板。

　　这一举动无疑对国药集团意义重大。作为国药集团研发方面的核心平台，宋志平重组上海医工总院后迅速搭建中国医工总院。中国医工总院为中国整个化学药行业贡献了50%的技术来源。

　　与此同时，宋志平认为，以“关爱生命、呵护健康”为宗旨的国药集团，应该面向更广阔的市场，即在坚持主业的基础上，积极在相关领域延伸产业链。

　　宋志平又把目光投向了健康产业。所谓健康产业，包括体检、医疗、养老和保健等环节。对于逐渐步入老龄化的中国社会而言，其中蕴含着的潜力不言自明。在国际上，先行者的经验也证明了这一判断：在美国，健康产业的年产值达到3.5万亿美元，其中医药行业产值只占3000亿美元。

　　于是，国药集团在主业中加入了“健康”二字，变为“医药健康产业”。“国药集团向健康产业拓展，不是我个人头脑发热而是产业协同发展的必然结果。”宋志平如是说。

　　而在宋志平执掌国药集团之前，流通贸易业务是国药集团的优势所在，但这一优势在市场中有着很强的可替代性。为了巩固这一优势，国药集团一直希望深化与市场终端用户的关系。比如，此前国药集团就与包括总参总医院在内的多家医院签订了“以信息化提升医院药房精细化管理项目”协议，试图在强化为医院服务能力的同时，巩固双方合作关系。

　　但是，除了比例不大的药房业务外，国药集团产业中与市场终端直接联系的机会并不多。在此背景下，进军健康产业，掌握医院、养老院、体检机构等终端的配套服务管理权，无疑能从本质上化解国药集团与市场终端的疏离感。

　　基于宋志平的这一大健康战略，国药集团陆续投资控股了国药阳光体检中心，并从2013年涉足医院产业。当年6月17日，国药中原医院管理有限公司在新乡成立。该管理公司下属的新乡市中心医院等5家公立医院都由国药集团以现金方式出资，新乡市政府以医院资产评估方式出资共同组建，国药集团控股。

　　对于其运作方式，宋志平的解释是：“这些医院不是央企下属的医院，而是用企业运作的方法来经营的医院。世界上效率最高的组织是企业，企业化运作能使公立医院效益更大化，使服务更好。在即将到来的公立医院改革中，也能起到鲶鱼效应。”

　　截至宋志平离任时，国药集团从研发、生产、流通销售直到使用终端的布局已经成型。在多个场合，宋志平认为，国药集团从医药向“医药健康”的跨越，是他对国药集团做出的最大贡献。
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　　联合重组＋内生发展

　　实现企业有机成长

　　宋志平喜欢看地图，走到哪里看到地图都要多瞅几眼，甚至他的很多决策是在地图前完成的。他欣赏巴顿将军的那句名言：战略就是占领一个地方。而这一爱好背后，隐藏着他的一个知名论断：“企业的逻辑是成长的逻辑。企业在激烈的市场竞争中犹如逆水行舟不进则退，守是守不住的。”

　　无论是在中国建材，还是到了国药集团，他都把这句话贯彻到了自己的决策过程中。

　　医药是过度竞争领域，企业多而小。作为央企，国药集团不仅要考虑自身发展，还要考虑外环境的改善，即行业秩序的优化。因此，在中国建材进行行业整合且取得明显成效的宋志平决定把资本运营、联合重组的扩张模式引入国药集团。

　　要发展就要解决钱的问题。宋志平进入国药后迅速推动国药上市，由于抓住了天时地利，2009年9月国药控股在香港顺利上市。宋志平旋即启动“资本运营 联合重组”的两个轮子，用上市后陆续融资的近200亿港币开展了大规模并购。五年间，已有几百家企业加入国药集团阵营，壮大了其流通、研发、生产等环节的力量。这其中的一大部分有着民营企业的背景。

　　收购不等于盲目地扩大规模。在宋志平看来，收购一定要考虑是否符合市场规律与市场逻辑。“收购的核心，不是一味看规模，而是看能不能赚钱，会不会衍生利润，能否创造出好的盈利模式与有效整合措施。收购的出发点不是规模扩大，而是效益增加。”

　　连续的收购和同步进行的资本运作，降低了国药集团的国有资本比例。现在，国药集团的国有资本不足50%。在宋志平看来，社会资本的引入，可以有效改善国有企业政企不分、效率低下的痼疾，实现国民共进。

　　在国药集团所并购的企业中，有相当一部分是企业发展出现问题，加入国药集团后又起死回生的。比如宁夏一家企业因为管理问题，几乎到了破产边缘，国药集团接手后出现了全新的面貌，营业收入几年内就从不足2亿元增加到10亿元。

　　也有不少企业在此之前发展势头就不错，但还是加入国药集团大家庭，希望能够更上一层楼。以河北知名药企乐仁堂为例，2005年改制以来发展迅猛，2010年销售收入已达到20亿元。但乐仁堂总经理许双军认为，依靠自身的力量，乐仁堂无法实现更进一步的突破。于是，2011年乐仁堂加入了国药集团。

　　在国药集团内部，像乐仁堂这样的企业还有很多。2012年并购的香港红筹股广州盈天药业，当年年销售收入已有10亿元，拥有一支1600人的销售队伍。

　　是什么吸引了这些优质企业加入国药集团呢?

　　最大的凝聚力无疑是“发展”。曾经摆在许双军面前的选项很多。经过认真地分析对比，他认为：国药集团的管理、技术、渠道优势都比较明显，能给他们带来更专业的指导分析和实际支持。事实证明，许双军的选择是明智的。

　　现在，国药乐仁堂的销售收入超过120亿元。“这是想也不敢想的”。许双军说，国药集团上游资源的大力支持和品牌效应，是这一变化的主要原因。

　　为了提高民企的积极性，国药集团并购民企时，都会为企业控制人保留一部分股权，比如并购广州盈天后保留了两份各13.9%的个人股权。除按照规定派驻董事和财务总监，要求企业依法合规外，基本不干涉其日常经营活动。如此一来，原来的管理者反倒更加负责。这就是央企市场化经营理念在实际中的运用和体现。

　　尽管，连续并购使得国药集团规模快速扩张，但这并不是发展壮大的唯一原因。协同效应成为了发展的另一羽翼。“国药集团的快速成长，一半是靠兼并重组，一半是靠自身的内生式发展。这样的综合性发展可以叫企业的有机成长，全世界的大公司大多如此。”

　　这也正是国资委任命宋志平出任国药集团董事长的初衷之一。“当时，央企包括行业中企业太散，大家各自为政，单看都不错但是拧不到一起。”一位熟悉国药集团的人士表示。
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　　推进创新和改革

　　寻求央企竞争新优势

　　对于国药集团快速发展原因的解读很多，但宋志平更愿意把原因归结于两个字：创新。“我觉得企业生存发展的根本就是创新。能否营造一种创新的氛围，保持创新的意识，对企业来说十分重要。”

　　宋志平认为，企业创新包括技术创新、商业模式创新和管理创新三个层面。

　　技术创新是最为直观的。近几年，科技投入占国药集团工业销售的8%以上。国药集团也陆续完成了一系列创新产品。比如，国药集团研发的手足口疫苗已经通过三期临床，是全球第一个研发成功手足口疫苗的企业。此外，国药集团分别以1000万美元和600万美元的价格向跨国公司出售了两项技术。宋志平对此十分自豪：“过去都是我们从发达国家买技术，现在也有人来买我们的技术了。”

　　比科技创新更重要的是商业模式创新。

　　在宋志平看来，有时候自己从零开始新建，对时间和资源都是一种浪费。“海螺水泥(600585,股吧)用40年时间做成了全国最好的水泥企业，中国建材也想要做到最好，难道也要花40年吗?做医药也是一样。现有的药店已经在最好的位置上了，难道我们非得在它旁边再开一家吗?其实，把那些分散的药店和网络整合起来，形成统一的模式和集团效应，也是一种价值创造。”

　　由此，国药集团也走上了联合重组、资本运作、管理整合和集成创新的道路。

　　通过大规模的联合重组，国药集团的医药物流分销配送网络已经覆盖了全国190多个地级以上城市三级医院覆盖率达95%，拥有与国际水平接轨的30个配送中心和近300家分销中心。

　　研究者认为，国药集团的快速扩张，并未对整个医药流通市场造成不利影响，反而是提高了行业集中度，促进了行业发展趋向规范。

　　更为业界熟悉的，是国药集团在管理层面的创新。

　　作为外部董事出任的董事长，宋志平十分关心国药集团董事会的建设和运转。在宋志平看来，尽管董事长在董事会同样只有一票，重要性却无可替代。“董事长就是西方航海时被绑在桅杆上的人。要观测天气，眺望远方，看看有没有冰山和礁石，好让船只顺利航行。”

　　实践中，宋志平秉承“规范决策，合理授权”八字方针，明确自己定位，为董事尤其外部董事们创造了较好的履职环境，引导董事不断加强调研、学习、培训，坚持董事会的决策组织到位，把执行权百分百交给经理层。

　　目前，以规范化董事会建设为代表的现代企业治理模式已经深入国药集团各个层级，集团的管控更加规范、有力。

　　回顾这几年工作，宋志平自我评价说：“国药集团有个规范高效的董事会，有一支非常好的执行团队，董事会、经理层和党委实现有机融合，形成了‘一辆马车三匹马，不用扬鞭自奋蹄’的局面。”

　　为了确保强化国药集团旗下600多家企业的凝聚力，宋志平除了将“央企市场化经营”的理念引入国药集团外，还通过股权、制度和文化三个层面的努力，保证组建企业的生命力和健康发展。他尤其希望靠统一的文化和共同的价值观吸引人、凝聚人、塑造人。“俗话说山河易改、禀性难移，我最担心的就是文化融合，最关心的也是文化。”

　　今年年初，宋志平为“好企业”订立了六星企业标准，即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。他说：“中国建材和国药集团目前经营得不错，但还要朝着六星企业的目标努力。”

　　宋志平认为，企业竞争是一场优势的竞争。央企的规模优势明显，但仅靠规模优势是不够的，必须打造新的竞争优势，用优势赢得未来。“国药这几年，用联合重组获得了规模优势，用企业创新获得了技术优势，下一步还要用深化改革去创造机制优势”。宋志平表示，相信他的继任者会比他做得更好。
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　　双料董事长的平衡术

　　五年来，宋志平并不能把所有精力投入到国药集团—他的另一个身份是中国建材集团的董事长、法人代表。尽管董事长不需要介入具体经营，但两家央企的规模和地位还是对董事长的能力、精力提出了严苛的要求。

　　他接任国药集团当天的故事足可以说明。

　　2009年4月，正在去首都机场路上的宋志平接到通知，要去国资委开会。国资委领导说，准备任命他为中国医药(600056,股吧)集团董事长。宋志平的第一反应是：难道要把我从中国建材调出去?

　　宋志平诚恳地说，“医药我不懂”，“建材的人会认为这是要把我调走”。领导说，不会把他从建材调走，而是让他尝试做“双料董事长”。

　　“如果组织上认为这种方式好，那我就去做，我服从安排。”

　　15分钟的短会开完，宋志平折返机场，赶上原班飞机，飞向伦敦。落地后，他做的第一件事是打开电脑，查看国药集团的情况。

　　“当时我也不知道两个董事长怎么做，外部董事长怎么做，时间怎么分配。但我想，这应该是董事职业化的一种尝试。我也是被试的一个要素，只好一步一步来。”宋志平说。

　　中国建材正处在快速发展之中，宋志平不仅要搞调研、做决策，而且还要参加路演，一方面向投资者介绍发展情况，一方面获取来自最前线的需求。

　　国药集团这边呢，尽管大学学的是有机化学，跟医药沾边，但这显然不足以支撑他作为董事长的知识需求。为此，他只能拿出双休日的时间，用来学习、思考与医药相关的知识。工作中，宋志平挤出时间就做国药的事，五年里他带领两届外董深入国药各地的基层企业做过上百场调研。

　　宋志平主持的国药集团董事会常常是从早上9点开到晚上9点，中午吃盒饭，大家边吃边讨论，晚饭就要到9点之后再吃。这样可以保证9个董事人人都能充分发表自己的意见。宋志平也因此常向董事们道歉，请大家谅解由于自己分身无术而让董事们格外辛苦。

　　五年来，自称理想主义者的宋志平牺牲了几乎所有的双休日。“只有两次例外。一次是我母亲生病，一次是我感冒。”尽管如此，他仍然觉得压力很大，“最最担心战略和决策上失误，毕竟许多大主意最后还得自已拿。”

　　努力没有白费。宋志平卸任时，金阳评价说：“五年来，宋志平同时担任中国建材集团和国药集团两家企业的董事长，很好地处理了两个企业董事长职务的关系，在中国建材集团发挥了核心作用，在国药集团也树立了很高的威信，有力地促进了两家企业的发展和管理团队建设。”

　　宋志平的努力不仅得到了国资委的称赞，而且赢得了国际的认可。在2013年7月美国《财富》杂志的世界500强榜单上，中国建材和国药双双登榜。宋志平成为世界上继日本稻盛和夫之后又一位将两个企业带进世界500强的企业家，也因此，被财富杂志评为2013年年度人物，荣登一年一度唯一的“中国商人”宝座。

　　这无疑是对宋志平五年来工作的最高褒奖。