广誉远：473年中药品牌的灰暗时期

　　广誉远，一个有着473年历史的中药老字号，不仅现在的名声远低于和自己相差100多年的同仁堂、胡庆余堂、陈李济，而且还恐在资本市场被戴上ST.这家蹒跚的中药企业，在复兴的道路上，不仅资金失血，而且战略上急于求成、产品定位上盲目使用高价精品策略，导致“民心”丢失，失去市场。

　　2014年4月26日是个再普通不过的日子。去年5月份才摘掉ST帽子的广誉远，选择在这一天发布2014年第一季度报告。报告显示，广誉远一季度亏损945.16余万元。而在并不久之前发布的2013年年报中，广誉远全年亏损1956.40万，负债率为87%.如果无法在年内扭转亏损态势，广誉远将再次被ST！

　　我们不禁要问：顶着473年历史光环的中药老字号，山西广誉远为什么在最近几年突然步履蹒跚？如何才能拯救这家曾经辉煌的清朝皇室御药供应商？

　　成为资本的“救命稻草”

　　和历史上齐名的另外三家中药老字号相比，广誉远不论是历史还是盛名，都当属第一，却在岁月蹉跎中被逐渐淹没，直到近几年才又焕发出些许光芒。在清代，山西广誉远与广州陈李济(创建于1600年)、北京同仁堂(创建于1669年)、杭州胡庆余堂(创建于1874年)并称为“清代四大药店”。而广誉远实际创建于公元1541年，比同仁堂还早128年；广誉远的前身，可直接追溯到始创于明嘉靖二十年的广盛号老药店。

　　建国后，广誉远归属山西中药厂。2003年，擅长资本运作的东盛科技，通过收购方式，掌控了广誉远。

　　然而，广誉远“嫁入豪门”并未收到预期效果。2006年，东盛科技因前期在其他产业中大规模收购扩张，陷入严重的经营与财务危机，根本无暇关注广誉远的发展。之后几年，东盛科技通过出售旗下资产以偿还巨额负债，期间还因财务造假遭到证监会行政处罚。从广誉远的角度，自己甚至较东盛科技入主之前还不如，年营业收入从被东盛科技收购当年的5个多亿，下降至2013年的2个多亿。

　　截止去年底，东盛科技陆续清偿了14亿金融债务，而广誉远成为其最后一根资产“救命稻草”。去年7月，东盛科技宣布其证券名称更名为“广誉远”，公司董事长张斌宣布：“转型精品养生国药，东盛科技一定会再生！”其“母凭子贵”之心凸显无疑。但事实再一次构成莫大的讽刺，2013年年度亏损、2014年第一季度亏损，这无疑将一个问题摆在市场面前—欲求再生，路在何方？

　　现实和理想的差距

　　专注中药产业之后，东盛科技控制下的广誉远何以没有拿出优秀业绩？关键是其战略和定位出现了问题。

　　根据广誉远官方发布的所谓“再生之路”战略，有四个核心关键：以“养生精品中药”为定位，以“精品中药＋养生酒＋传统中药”三驾马车为核心业务，以布建千家国药堂和百家国医堂进行“百城千店”计划、建设中药饮片基地以实现精品中药全产业链。

　　定位决定了企业的策略和产品。策略上，“养生精品中药”的定位，使得广誉远围绕大健康市场做了两层市场切割：第一层，以养生概念，区分并切割中药的疾病治疗市场，突显了广誉远的明星产品—龟龄集和定坤丹的调理、调养、康复功效，以占领受众面更广、消费频次更高、消费者自主选择比例更高的“非治疗”细分市场；第二层，以精品概念，区分并切割大众中药市场，使得广誉远的部分御药，直接针对高净值人士，借以提高产品价格。

　　产品上，在“养生精品中药”的定位指导下，广誉远规划了传统中药、精品中药、养生酒等三条产品结构线。

　　按照广誉远的商业设计，它不仅能在中药市场上崛起，而且一定会使得其资本价值不可估量。 但是，这样一份在纸面上近乎完美的中药企业发展战略，却并非广誉远现有能力所能支撑，因为这一战略需要钱，而且要很多的钱。
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　　不能丢失“民心”

　　广誉远不能有效发展的根本原因在于，一方面受制于历史财务包袱，“失血过多”，另一方面是其“养生精品中药”定位中的“精品”路线，存在问题。

　　先谈“失血”问题。近八年来，广誉远一直处在公司高负债和银行融资空间封闭的环境中，其营运资金需要依靠控股股东提供借款，以及处置资产来实现。尽管，公司目前已经解除了金融债务，但资金依然非常紧缺，难以扩大生产和销售。

　　“失血”过多，又无新的融资“造血”，公司要完成所谓的“百城千店”，以及在全国建设多个中药材种植基地，实际并无能力。在2013年年报中，广誉远认为其年度亏损原因是，销售成本的急剧上升。而销售成本就导致一个企业亏损，唯一的原因就是企业资金流动性极差。

　　另外，所谓的“百城千店”，其本质就是要复制“极草模式”。极草是近两年新冒出的一个专门销售冬虫夏草的中药品牌，该品牌的特点就是，产品珍贵，以礼品形式销售，而且价格极高，因此其诉求主力对象是高净值人士。广誉远要复制“极草模式”，在营销上就需要投入大量广告，并广泛开始新的分销渠道来提升销量。

　　但是，政府层面通过发布八项规定、六项禁令打压公款消费及奢侈消费后，国内的享受型消费、奢侈型消费、炫耀型消费、礼品型消费均遭遇不同程度的下跌。目前，极草的产品已近半年被积压在渠道中得不到销售，因此，在当前的市场环境下，“极草模式”已走入困境。

　　广誉远的“精品”产品价格奇高，在其“龟龄集”系列产品中，从2580元起价，一直到18900元不等，这种类似“极草模式”的精品路线，不仅要求消费者自用很难，而且营销成本极高，一旦滞销并形成高库存后，就会转为企业的财务性灾难。

　　广誉远不能盲目复制“极草模式”，应该有自己的市场判断。尤其是，如果只定位于高大上，不面向大众，那么作为一个中药企业，本身就失去了“民心”，进而失去市场。

　　先把自己“做小”

　　广誉远脱离企业发展实际，脱离对市场环境的深入理解和判断，以保健品的营销风格推广中药老字号，方法不可取。为今之计，广誉远更需要“止血”和“造血”并重，且在“造血”的过程中选择先是如何“做小”。

　　经过多年努力，广誉远的“止血”工作已经接近尾声，近期的6亿定向增发将进一步缓解广誉远的财务压力，有助于恢复企业的银行融资能力，给企业提供相对宽裕的流动资金。当前企业的重点投向“造血”，在“造血”的过程中，企业应避免在元气初恢复时高举高打的“做大”打法—“做大”对企业的组织能力、资金实力带来新的压力。

　　广誉远应该选择“做小”，即首先完成对旗下以“龟龄集”为代表的明星产品的定位，建立产品在目标消费者心智中与功效的对等关系；其次借势现有发展良好的渠道品牌，如同仁堂、童函春堂、雷允上等，与其建立战略合作伙伴关系，在其门店内建立店中店，借用其入店客流量进行销售，而非选择成本更高、见效更慢的自建终端；同时，广誉远应该在产品定位、店中店视觉形象设计、营销宣传等各个环节打好文化牌，充分利用好“400年御药，飞入寻常百姓家”的历史资产；最后，暂缓中药材种植基地等其他非销售主导的业务投入，保留最充沛的资源可以应用在营销环节。

　　文 / 崔祥瑞　 作者系和君咨询集团暨大健康产业研究中心主任