[朱文臣]辅仁朱文臣的梦想：横行全球通用名药市场

　　2002～2006年的4年间，他用整合兼并的办法打造出一个贯通医药产业链的药业集团，这是一家拥有9家子公司、20多个剂型、1000多个品种的大型制药企业。他在业内率先提出“全球通用名药中国制造商”的口号，他有独特的收购理念，只为品种，别无他求。

    朱文臣，辅仁药业的掌门人、辅仁集团董事长正驾驶着辅仁这条大船驶向他的终极理想。“像以色列的梯瓦制药那样横行全球的通用名药市场！”朱文臣总是重复强调着自己的梦想。

    第61届全国药交会期间，朱文臣在郑州辅仁大厦总部宽敞的办公室里接受了本报记者的独家专访。

    眼前的朱文臣古铜色的面庞透露出中原人特有的坚毅，并且口才极佳，一坐下来就滔滔不绝地讲述他那精彩的财富故事。说到激动时，手势也明显多了起来。他喜欢按照自己的兴趣和节奏说话，就像在市场风云中，他始终按自己的方式出牌。“成为‘全球通用名药中国制造商’是辅仁初期的战略目标。2000年开始，集团8年来投入十多个亿所整合的各种资源都是为当今集团的‘全终端战略’服务。”朱文臣言语间显得大气而不失平易。

    自1997年5月创建河南辅仁药业有限公司以来，经过十二载悉心经营，朱文臣亲历了企业的飞速成长。辅仁已发展成为一家以药业、酒业为主导产业，集研发、生产、经营、投资、管理于一体的综合性集团公司。

    朱文臣在“全终端战略”规划中指出辅仁的发展战略：“以多品种为核心，大产能为基础，大营销为支持，带动辅仁大品牌的建立。以品种、品质、品牌三驾马车为驱动，通用品种 特色品种 品牌品种 专利品种。用通用品种建渠道，承载网络；用产品品牌带动企业品牌的提升，用企业品牌提升品种的价值，用特色品种、专利品种实现利润；对特色品种、专利品种体现高附加值效应；对不同类别的产品组合或不同层级市场的品种组合，采取多品种营销模式使价格梯次释放，在给消费者带来利益的同时，实现企业的整合利润……”

    谈及企业发展规划，朱文臣信心十足：“辅仁在河南制药业已做到第一了，今年预计产值还会增长。我们的中药、普药前景都很好。目前产品品种已达全覆盖，品种多的最大好处就是可以随市场需求的变化调整生产，独家品种、单独靠研发单个品种满足不了中国医药市场的所有需求。我们正在筹划建设一个研究院，在广覆盖产品品种的同时搞研发，目前研发规模在河南制药行业中已经是第一位了。辅仁要在河南建设一个制造中心！”

 

    记者：辅仁初建之时，河南省已有几家颇具规模的同行企业了，您是如何抵住巨大的竞争压力，迅速提升竞争力并赶超同行的？

    朱文臣（下称“朱”）：国外大公司主要起到产业整合的作用，负责产品推广，小企业主要将研发成果转让给大公司实现创收。但中国目前的情况与国外是倒置的，大企业主要搞研发，缺乏资源整合配置能力，小企业主要生产普药。

    辅仁生产线很全面，2001～2006年共兼并收购5家制药厂。当然，辅仁有独特的收购标准。我们1999年开始销售产品，当时河南已有几家上市制药公司，规模很大，如果单靠自建网络、自己建厂、自主开发、自主创建品牌，需要相当漫长的过程，由此，辅仁的战略制定为通过行业整合以提高核心竞争力，获得资源。

    记者：巨头们都有自己的收购标准，贵企业的标准是什么？

    朱：我们选择兼并对象都以产品品种为标准，收购的企业有河医大制药厂、华商制药厂等六七个筹划企业自身转型的厂子。辅仁不收购其资产，只收购产品。同时一边整合兼并，一边开发产品，如“小儿清热宁”，就是辅仁自主开发的。

    记者：辅仁为什么不在全国范围内收购企业，而选择只在河南本省展开？

    朱：我们的目标是成为“全球通用名药中国制造商”，将制剂的综合加工能力做到最大，全面整合资源，所以要提升产业集中度，主要收购对象都集中在河南。对于资产与产品一同收购的企业，辅仁都要实行剂改，不同的厂以不同的剂型为主，集中生产。目前已梳理出各厂的重点生产方向。

    记者：在兼并一些厂家以后您进行了剂改，那么辅仁的产业布局是否是以剂型为依据的？

    朱：我们的产业布局确实是以剂型为依据。比如辅仁堂以生产中药为主，怀庆堂以水针和冻干粉针为主，信阳厂以中药注射剂、口服液、滴眼液、乳膏为主，开封厂是口服固体制剂、粉针、原料药同时生产，辅仁母公司则以四大剂型为主。我们的剂型生产范围已全面涵盖23个剂型，每个厂都有水针，包括400多个品种，每年可生产52亿支水针，占全国水针生产总量的三成以上。冻干粉针生产能力在全国排前3位。

    记者：辅仁的产业布局已颇具规模，在最初进行整合时为什么要以剂型为依据？

    朱：中国的医药产业高科技含量偏低，并且没有细分，中国药企大多体现了多品种的大规模生产。而在辅仁，不同的厂主打产品群不同，每个厂都有核心产品，并且各厂都有主要的销售对象，这样就形成了独特的生产和销售运营路线。

 

    记者：新医改方案已经公布，众说纷纭，您如何看待我国未来医药事业的发展方向？

    朱：新医改首先让我们看到：如果到2020年我国达到总人口90%以上低层次的广覆盖，医药扩容的空间无疑是天文数字，产业会有很大的提升空间。其次，如果提高一个档次，如“新农合”补贴的提高，对医药市场的推动力无疑也是巨大的。

    中国的公共服务体系、医疗保障体系、医疗服务体系、药品供应保障体系四大体系建设，前期都需要投入，现在舆论报道的焦点只是从两方面入手，即供方或需方，其实这是片面的。中国要对四大服务体系长期投入才可能见到成效，建立国家财政、个人、社会、产业等多方面共同负担的机制，医改才能长久走下去。

    记者：辅仁是否根据新医改进一步调整了诸如继续扩大兼并规模的发展战略？贵企业未来的发展方向是什么？

    朱：我们前期制定的制度与新医改方案基本吻合，并且早在2007年就制定了“全终端”营销战略，辅仁堂的中药、怀庆堂的冻干是单独销售，其他销售全部集中到集团的医药公司。目前，我们已不再收购生产实体，因为产能已达一定规模。现在我们要兼并重组的就是品种。品种是医药的灵魂，我们会选择收购有投资前景的品种。

    国内外有很多优秀企业的发展运营模式值得学习，辅仁的医药制造要走华为的路子，即以自主知识产权提高核心竞争力的道路。（陈国东 陈曦）