从长尾理论看处方药营销的品牌价值

　　长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯•安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，过去人们只能关注重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。例如，在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户，“无暇”顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。例如，某著名网站是世界上最大的网络广告商，它没有一个大客户，收入完全来自被其他广告商忽略的中小企业。安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥“长尾”效益的时代。

 

　　简单地说，所谓长尾理论，是指当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。

 

　　长尾理论的应用决不止于互联网以及娱乐媒体产业。对于医药产业中的处方药营销，特别是其品牌价值的延伸有着很多相似之处。近日，很多人都在探讨处方药营销如何不带金销售，怎样才能把资源的支配做到既合情又合法，同时有效果，大家见仁见智。笔者引用长尾理论的观点来探讨处方药的营销。

 

 

　　一般来说，每个产品的生命周期可以分为：导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在传统意义上，我们所关注的重心往往在前两个阶段，为什么？因为前两个阶段的顺利与成功决定着第三个阶段的成效，也就是成熟期的好坏，人们往往把产品收获的阶段过分看中，受益的最大化阶段也放在了成熟期，而衰退期所给予的相关关注和分析就少了很多。在处方药的阵地上，这种现象比比皆是，很多国内招商品种在进行区域临床推广时，几乎不对其所经营的产品进行相关分期，为了迅速占领市场而获取相应的回报，自始至终都是用同一种步调和方式在投入，很难看到他们的导入期、成长期与成熟期在哪里。一旦在市场上遇到了竞争阻力或产业政策的调整，其会进行简单的投入产出分析，如果入不敷出就果断停止相关推广，其产品就从此销声匿迹，根本就没有衰退期这个过程，从而也不会获得在衰退期所可以获得的利润。而众多品牌处方药的做法就与此大相径庭，其严格按照规律办事，在产品的四个生命周期均做好该做的推广策略。特别是在产品的成熟期与衰退期，更加看重前面做好铺垫工作后，在衰退期的这个大长尾阶段，才是其真正获取高额利润的阶段。比如德国拜耳的阿司匹林在市场上已有100多年的历史，按一般处方药生命周期为8年计算的话，其成熟期和衰退期的时间超过了至少90年。拜耳的阿司匹林尽管价格高出国内产品一大截，销售额却连年递增，而中国生产阿司匹林的企业虽然非常多，但大多不赚钱。究其原因，一方面是拜耳的产品确实在某些技术指标上强于国内产品；另一方面，国内企业把阿司匹林作为普药营销，而拜耳则是做学术推广。所谓的学术推广就是坚持用科学的原理进行产品的布局，所以最终的市场结果全然不同。

 

 

　　笔者曾经在外资企业做过4年的一线临床推广工作，当时主要涉及的是心血管慢病市场，其涉及到的临床科室在专业划分上主要为心血管科、肾内科、内分泌科、老年科这四大专业科室。针对此不同的科室情况，公司给予了明确而不同的推广策略，我们就根据此策略在四大科室展开不同层次的学术推广。经过两年的运作，该产品成长良好，符合市场预期。为了进一步稳固市场，我们都会进行阶段性的市场分析，特别是处方分析，以此找到未来的增长点。找到医院的产品处方分布数据后，带给我们的感受是吃惊。为什么会吃惊呢？其一，该产品产生的处方所涉及的科室有18个，远远超出4个目标科室。为什么没有去跑动的科室反而会有处方呢？而且科室多达14个？这肯定是核心科室的处方带动起来的。其二，处方产生最大的科室不是四个核心科室，而是方便门诊，约占整个医院销量的30%，又产生了另一条长尾。如果按照带金销售的思路去推广，我们可以设想一下，首先会不会产生另外14个科室的边际处方？如果处方产生在其他的科室，核心科室的处方统计是不是受损了？客户是不会轻易流失掉自己的利益的，于是处方的使用就仅限于自己的科室，再涉及到会诊、出院带药等等后续行为，结果产品就永远是产品，不会成为品牌。对于药品推广人员来说，也就永远不会获得品牌所带来的收益和价值。

 

　　外资企业的营销策略所带来的收益与传统带金销售的差异，笔者个人认为，就是成熟期的持久性问题和衰退期的收益延展性，也就是有没有长尾收益的区别。一句话，带金销售是不会有长尾理论中的价值收益的。

 

　　还是笔者曾经所经历的推广产品M（在中国上市5年），公司历年把竞争对手的产品L（在中国上市10年）当作赶超的对象，特别是在核心城市的核心医院，两个品牌的处方量非常接近，甚至在北京、上海等城市，M已经超越了L，形势喜人。但是全国的销售趋势却总是无法超越，通过历年IMS数据的分析，两者的差距还有扩大，M销售2.7亿元（2007年），L销售5.3亿元（2007年），这是为什么呢？我们通过相关分析发现了如下原因：M的全国覆盖医院有2900家，而L覆盖的医院有5200家，这差出来的2000多家医院在社区和乡镇，而差出来的2亿多销售也就是在这些医院。我们都知道外资公司是不会将众多的人力和资源放在这些市场的，而在这些市场L产品所产生的巨大长尾在很大的程度上都是品牌延伸的结果。

 

　　由此，笔者认为，如果想获得自己生意中的长尾，就应该仔细分析市场以及应对策略。做一个不恰当的比喻，长尾的收益就好比养老金，如果我们想获取不错的养老福利待遇，起码要在现有工作之余按政策足额缴纳社会保险。（作者：王凡）