饮片集采+应收款双重压力下|中药饮片企业第二曲线

       在中药全产业链追溯体系逐步嵌入产销链路的背景下，中药饮片行业正面临一场由政策与资金压力共同驱动的深刻转型。

       全国中药饮片集采范围持续扩大，2024年，浙江海盐县参加了15个联盟地区的45种中药饮片集采，于2025年4月正式落地实施中选结果，平均降价42%，最大降幅66.5%

       全国医药企业应收账款排行榜则揭示行业深层痛点，某中药饮片股份有限公司 2022-2025 年上半年贸易应收款项从 4.07 亿元增至 5.66 亿元，2024 年经营活动现金流净额为负，打破了此前现金净流入的状态。在集采压价、应收款高企的双重挤压下，数字化工具与创新商业模式正成为企业培育第二曲线的核心抓手，推动行业从 “规模竞争” 转向 “价值竞争”。

双重压力下的行业困局

       中药饮片企业的生存困境，本质是政策转型与行业顽疾的叠加效应。

       当前集采政策已告别单纯 “以量换价” 逻辑，转向 “质量优先、量价挂钩” 的新范式。海盐县作为 15 个联盟地区之一，2025 年 4 月正式实施的集采方案中，道地药材、GAP 基地、全链路追溯等质量指标占比与价格指标持平，覆盖临床用量 60% 以上的常用品种，其中经典滋补类饮片黄芪降价 45%，清热类常用药金银花降价 52%。这一调整大幅减轻患者负担的同时，也对企业提出 “降价不降质” 的硬性要求，那些缺乏质量管控能力、仅靠低价抢标的企业，要么因无法达标被挡在集采门外，要么因利润空间过度压缩陷入经营困局，原本依赖的院内渠道增长彻底停滞。

       应收账款则成为压在企业身上的另一座大山。医药行业普遍存在的回款慢问题，在饮片企业中尤为突出，医院客户账期常达 6个月及其以上。公开资料显示，某饮片企业作为行业头部企业，2024 年贸易应收款高达 5.58 亿元，占营收比例 44.7%，同时毛利率连续三年下滑至 17.1%，现金流承压直接导致其研发投入占比不足 2%，质量升级与创新转型支撑不足。

       更有甚者，甘肃某制药公司仅 8177 元的饮片货款被拖欠半年之久，最终不得不通过法院调解才收回余款，小微企业的资金周转压力可见一斑。

       双重压力形成恶性循环：质量优先集采要求企业加大投入完善溯源、建设基地，而应收款占压资金导致企业 “有心提质、无力投入”；为维持生存，部分企业又被迫在质量管控上降本，进一步丧失集采中标竞争力，陷入 “越被动越难转型” 的困境。此时，培育第二曲线不仅是增长需求，更是企业活下去的战略选择。

第二曲线的核心破局方向
盘活应收款：为转型 “输血”

       解决资金问题是第二曲线落地的前提，企业需从管理优化与政策借力两方面入手。在客户管理上，可借鉴行业实践，对公立医院等长账期客户设定供货额度上限，将部分产能倾斜给连锁药店、电商平台等回款快的渠道，通过结构调整缩短整体周转天数。上述饮片企业在其招股书中也明确表示，将加强应收款项催收控制，与供应商协商更长信贷期限，缓解现金流压力。

       政策红利更成为回款提速的关键抓手。国家医保局推动的医保直接结算政策已在多省市落地，福建实现药械货款结算周期控制在 23 个工作日内，江西、广西等地将集采品种回款周期从 6 个月左右缩减至 30 天内。饮片企业应主动对接这些政策通道，将集采中标品种纳入医保直接结算范围，让沉淀的资金快速回流，为第二曲线投入提供 “真金白银”。

开辟新赛道：跳出传统竞争

       第二曲线的核心在于开拓高毛利、快回款的新场景，以摆脱对院内低价市场的依赖。江西“建昌帮”旗下某企业将非遗炮制技艺融入现代消费，其炆黄精产品通过直播实现单品销售额破百万，形成“款到发货”的良性循环。同时，其智慧药房与182家医疗机构合作，构建高效配送网络，运营以来累计处理处方超30万张，系统入选国家级推广目录。

       河南某上市制药企业则通过全产业链与多元布局构建增长结构：依托非遗技艺打造三大饮片产品线，借集采巩固浙江并拓展外省市场；布局药食同源产品，以差异化产品系列跻身感冒中成药前五强；并通过子公司开展创新研发，形成“传统饮片+创新产品+研发服务”的多元模式，显著提升毛利率并缩短回款周期。

       此外，细分领域定制服务（如为养老机构开发慢病饮片、为美妆品牌供应中药提取物）亦成为高毛利新路径。企业可通过“集采保规模、创新赚利润”的双轮驱动，在守住基本盘的同时培育增长新引擎。

抱团与赋能：提升抗风险能力

       单打独斗难以应对行业变局，资源整合与技术赋能成为第二曲线的重要支撑。在产业链上游，如今已有很多企业通过 “公司 + 合作社 + 农户” 模式在全国道地产区建成 70 余个规范化种养殖基地，牢牢掌控核心药材自主供应，既保障产品质量，又能与上游协商延长付款账期，对冲下游应收款压力，在原料价格普涨时保持成本平稳。

       区域企业联盟则能提升议价话语权。通过联合同行统一与医院谈判回款账期，改变单个企业的弱势地位，减少应收账款拖欠。同时，联盟可共享中药全产业链质量可追溯数据平台、智能生产线等资源，降低单家企业的技术投入成本，用质量优势作为谈判筹码，在合作中争取更优回款条件。

       数字化转型更能从根本上提升效率。有企业通过数据中心实现药材产地、炮制时间、质检报告全流程追溯，消费者可扫码查询，这些技术投入既满足了集采的质量追溯要求，又提升了产品市场认可度，最终转化为核心竞争力。

结语

       中药饮片行业的集采常态化和高应收款问题，表面是危机实为转型契机。企业现金流困境警示传统院内模式难以为继，而上文提及的相关企业案例证明：通过数字化赋能开辟新赛道、整合资源，完全能在压力中培育增长新引擎。

       未来行业竞争核心将从低价转向价值创造。企业需将政策压力转化为合规优势，资金压力转为转型动力，传统优势升级为创新能力，方能在洗牌中胜出。随着第二曲线成长，行业将突破"小散弱"格局，在数字化时代实现高质量发展。

注释：“第二曲线”最早出自查尔斯·汉迪的《第二曲线》。是管理学中的一个核心战略概念，用于描述企业在现有主营业务（第一曲线）达到顶峰前，为寻求持续增长而开辟全新业务线或创新模式的必要性。它的核心理念是：任何增长曲线都会随着市场饱和、技术迭代或竞争加剧而滑入下降通道，企业必须在第一条曲线到达巅峰之前，成功启动第二条新的增长曲线。

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